Strategi til brug af et CRM-system

Implementering af et CRM-system er en alvorlig fase i en virksomheds liv. Ændring af forretningsprocesser, introduktion af nye funktioner og analyse, uddannelse af ledere - alt dette er kun toppen af ​​isbjerget, fordi det er indlysende, at ændringer af denne skala kræver analyse af høj kvalitet og en professionel tilgang. Forberedelse til implementering begynder allerede inden valg af specifik software og involvering af en programmør. Faktisk afhænger succesens implementering og effektiviteten af ​​det efterfølgende arbejde stort set af kvaliteten af ​​arbejdet på det forberedende trin.

Implementeringen af ​​et CRM-system skal også behandles som implementeringen af ​​ethvert andet informationssystem. Selv hvis du bare skal "fastgøre" CRM-blokken til det operationelle regnskabssystem, er det vigtigt at gennemføre kvalitetsuddannelse.

For det første vil det i høj grad lette valg af software og den efterfølgende formulering af opgaver til revision. For det andet er et CRM-system et værktøj, og endda et værktøj af meget høj kvalitet, hvis det ikke bruges til det tilsigtede formål, vil ikke medføre din virksomhed nogen fordel og muligvis forårsage betydelig skade på budgettet ved at blive til en ”kuffert uden et håndtag”.

Så fra starten af ​​arbejdet med implementeringsprojektet udføres i den rigtige vektor, skal du besvare spørgsmålet: ”Hvorfor har vores firma brug for en kundebase?”. Spørgsmålet virker selvfølgelig underligt, fordi det vides, at kundegrundlaget er et af de mest værdifulde aktiver i virksomheden. Hvor ofte bruger du imidlertid kundebasedata til analyse? Hvilke metoder bruger du til at evaluere klienter? Er din virksomheds loyalitetssystem knyttet til økonomiske resultater?

For at formulere krav til det fremtidige virksomheds CRM-system er det nødvendigt at udvikle en strategi - hvordan og hvorfor virksomheden planlægger at bruge den. På dette trin er det vigtigt at besvare spørgsmålet “Hvad ønsker vi at få fra et CRM-system?”.

Mangel på strategi er en alvorlig fejl ved implementering af CRM. Det ser ud til, at systemet i sig selv løser mange problemer, der er relateret til kundebasen, og det er ganske simpelt at udstyre virksomhedens medarbejdere med "magi" -software. I dette tilfælde fungerer CRM imidlertid ikke, eller lever i det mindste ikke op til virksomhedens forventninger.

Kundebasestyring er opdelt i to typer: operationel og strategisk. Operativ ledelse opretholder direkte kundebasen: indsamling af information, organisering af interaktion med klienten. For eksempel giver en manager, der opretter et kundekort i databasen, registrerer oplysninger om kontakter og planlagte møder, operationel styring af kundedata.

Strategisk ledelse inkluderer en vurdering af klientbasen, dens analysemetodik, udviklingsstrategi og kontrol.

Som regel er i vores sind et CRM-system opkald, møder, fødselsdagshilsener, med et ord - en elektronisk dagbog. Naturligvis er alt det ovenstående som regel en del af funktionaliteten. Og selvfølgelig "du har brug for at kende klienten ved syne", men hvad giver denne viden globalt virksomheden?

Strategien for at arbejde med klienter er en omfattende tilgang til udvikling af optimale tilbud til henholdsvis kunder, der tilhører en bestemt gruppe. Et simpelt eksempel er ABC-analyse, hvormed en virksomhed kan klassificere kunder efter økonomiske indikatorer, for eksempel efter omsætning og beregne det optimale niveau for serviceomkostninger for hver gruppe.

Et andet eksempel er udviklingen af ​​et kundelojalitetssystem. Som regel snakker vi om at levere yderligere rabatter på det operationelle styringsniveau for kundebasen. Med et mere kompliceret arrangement af rabatprogrammer - om at øge rabatniveauet afhængigt af antallet af køb eller penge, som kunden har brugt. På samme tid, hvis kunder modtager bonus "som standard", for eksempel ved blot at få det rigtige antal point, skal du forstå, at dette er attraktivt, indtil konkurrenten har et endnu mere attraktivt tilbud.

Strategisk styring af klientbasen skal nødvendigvis betyde ikke kun indsamling af statistik, men også principperne for at klassificere kunder efter segmenter og arbejde med hver enkelt af dem. Som et simpelt eksempel opdeler vi betinget kunder i 2 grupper: gruppe A bringer virksomheden 80% af overskuddet, gruppe B - 20%. Hvis omkostningerne ved at tilbageholde en kunde fra gruppe B er lig med omkostningerne ved at tilbageholde en kunde fra gruppe A, er det åbenlyst, at omkostningerne i det første tilfælde er ulønnsomme. Dette betyder ikke, at klienter fra betinget gruppe B ikke behøver at blive tilbageholdt. Strategien for at arbejde med klienter i dette tilfælde er optimering af serviceomkostninger. Samtidig skal det huskes, at vurderingen af ​​kundetilfredshed også bør forblive optimal for denne kundegruppe.